경영전략으로 팬택을 생각하다 - SWOT분석 #2

SWOT 분석 결과로 도출할 수 있는 4가지 전략을 적용하는 사업목표는 다음과 같다.

1) SO전략 - 시장 리더가 수성을 위해 선택하며, 자신의 S - SCA(sustainable competitive advantage)를 유지하는 노력을 지속하면서 새로운 O-기회요소가 포착되었을 때 성장동력으로 활용한다.

2) ST전략 - 현재 시장에 변화가 감지될 때 S-강점을 유지하면서 T-위협요소에 대한 적응(transition)을 목표로 한다.

3) WO전략 - 시장 변화를 캐치업하여 중장기 사업계획을 세울 때, 즉 현재 어느 모자란 부분을 채워야 미래 목표의 gap을 채울수 있는가?를 모색할 때 사용한다.

4) WT전략 - 반드시 해결해야 할 Risk 요소를 찾아야 할 때, 즉 생존의 문제를 고민할 때 사용한다.

2013년 당시 팬택이 채택했어야 할 전략은 무엇이었을까?

전장에서 언급했듯이 SO전략은 아니었다. 아마도 이런 대안들이 가능하지 않았을까.

*ST 전략 - 베가 아이언의 디자인, 소재 등 USP는 확보되었지만(S), 스마트폰 시장이 성숙기에 진입하면서 갤럭시와 아이폰의 ‘winner takes it all’이 시작된다(T). 따라서 스펙 싸움의 프리미엄 시장을 세분화하여 새로운 시장을 개척한다.

*WO 전략 - 소모적 보조금 출혈로는 회사의 지속이 어렵다(W). SKT 전용폰 ‘베가S5’에 대한 시장 반응과 판매량, 수익성이 좋았다는 점에서 1개 이통사에 독점 공급하는 전용폰 운영의 전망은 밝다(O / 전장 SWOT분석에서 다루지 못한 내용이었음을 양해 바랍니다).

*WT전략 - ‘베레기’, ‘버스폰’이라는 인식을 탈피하지 못하면 아무리 고가/고스펙 제품을 출시해도 시장 반응이 없을 것이다. 따라서 ‘곧 0원 될텐데’라는 식의 눈가리고 아웅하기 가격정책을 수정해야 한다.

다음 단계는 각 전략의 우선순위를 정하는 것이다. 혹은 전략을 조합하는 것도 가능하다.

여러분은 무엇을 선택하겠는가?

내 선택은 ‘WOT전략의 조합’이다.

즉, 베가 아이언을 하나의 이동통신사에 독점공급하여 ‘전용폰’으로 운영하는 것이다.

그 이유는 다음과 같다.

1) 갤럭시와 아이폰의 제조사가 지배하는 시장에서 이동통신사의 ‘협상무기’로 활용하게 한다.

- 당시 시장의 ‘갑’은 삼성전자였다. 매월 말 이통사는 조금이라도 더 많은 갤럭시를 공급받기 위해 혈안이었고, 이는 태생이 ‘갑’인 그들에게 결코 달가운 상황이 아니었다. 개통을 답보할 수 있는, 경쟁사가 가지지 못한 자신만의 무기로 베가 아이언을 공급하여 성공한다면 팬택은 작지만 무시할 수 없는 시장의 ‘캐스팅 보트’가 될 수 있다.

2) 전용폰으로 ‘스펙과 합리적 가격’을 조합한 포지셔닝을 확보한다.

- 전용폰으로의 강점을 ‘동급 최강의 가성비’로 설정하여, 이통사와의 협의하에 출고가를 낮춘다. 출고가 중 정책보조금 재원을 제거하면 가능하다. 이통사가 지원하는 초기 대규모 마케팅으로 ‘착한 스마트폰’으로 포지셔닝한다.

3) 이동통신사의 정책보조금 재원 부담을 높혀 회사의 이익률을 보호한다.

-  베가 S5의 성공에는 SKT의 정책보조금 지원이 있었다. 출고가 인하로 포기한 정책보조금 재원을 이통사의 지원으로 확보한다면 판매 당 이익률을 관리할 수 있다.

정말 이런 결과가 나올 수 있었을까? 베가S5와 아이언의 개통패턴 그래프를 통해 살펴보자.

S5가 보인 ‘초기 쏠림 M형’은 가장 이상적인 추이다.

출시 직후 보조금 출혈을 통한 ‘버스폰’이 아니어도 3-4개월 간 제 값을 받고 판매하였으며 이후 EOL까지 연착륙이 가능했다.

반면 아이언은 가장 부정적인 ‘후기 쏠림 M형’을 보였다.

출시 후 시장의 반응은 싸늘했고, 3개월 차와 9개월 차에 손해 보며 팔았을 때 개통이 발생했다.

물론 역사에 가정은 의미가 없다는 말처럼, 전용폰으로 베가 아이언을 운영했을 때 어떤 결과가 나왔을지는 각자의 해석에 맡길 수 밖에 없다.

그리고 아마 이 때 즈음이었을 것이다.

‘정말 팬택이 프리미엄 시장에서 생존할 수 있을까?’라는 ST 전략에 바탕한 고민이 나를 포함한 소수의 목소리에서 시작되었다. 내가 바라보았던 방향은 2016년 현재,  현실이 되어버린  ‘가성비를 내세운 중저가 모델 시장에 대한 준비’였다. 그 이론적 근거는 ‘파괴적 혁신(disruptive innovation)’이었다. 다음 장에서는 이에 대해 다뤄보겠다.

* 본 내용은 연세MBA 권구혁 교수님의 ‘경영전략’ 강의에 바탕하였습니다.